Hoe is deze ambitie ontstaan? En wat was de aanzet om Synetic zelfsturend te laten worden?

Joost (J): ‘Terugkijkend zijn wij als organisatie nooit strikt hiërarchisch geweest. Wij zijn, zoals Hessel het vaak zegt, een ‘impliciet hiërarchische' organisatie. Een platte organisatie, waarin de invloed en capaciteiten van medewerkers leidend zijn. Tot een paar jaar geleden hadden we een directie- en managementteam, waarbij wij allebei al niet meer in het managementteam zaten. Een soort hiërarchie waarin wij ons niet bezighielden met dagelijks bestuur. Eindelijk hadden we alles in place, helemaal zoals we het voor ogen hadden… en toen opeens niet meer. Maar, verandering hoort bij ondernemen, dus daar zoek je een oplossing voor.’

Hessel (H): ‘Dat was voor ons het signaal en het moment om het anders te gaan doen. Niet de traditionele oplossing van de vacature invullen, maar de organisatie anders inrichten.’

De veelbesproken ‘Summer of ‘21’, de start van de transitie. Hoe vlieg je zoiets aan? Is daar een draaiboek voor?

H: ‘De ontwikkeling van de holacratische organisatie en zelfsturende teams hield me al langere tijd bezig. Sterker nog, ik volgde deze ontwikkeling op de voet. Ook omdat ik de noodzaak voelde. Alleen we voelden ons niet comfortabel genoeg om zelf de kar in de transitie naar een zelfsturende organisatie te gaan trekken. Uiteindelijk zijn we in contact gekomen met een coach die eerder andere organisaties ondersteunde bij vergelijkbare transities.’

J: ‘Haar visie was heel duidelijk: zelfsturing is een manier van het inrichten van een organisatie die vanuit de medewerkers komt. Op het moment dat je een organisatie zelfsturend wilt maken dan moet je dat dus niet opleggen aan de teams, maar medewerkers het model laten vormgeven. Dus de eerste vraag moet altijd zijn: willen medewerkers dit überhaupt wel? Best heel logisch als je erover nadenkt.’

Wat leverden het ontleden van de organisatie en de gesprekken met mensen op?

J: ‘Heel populistisch gezegd: we waren vlees noch vis. We waren niet strak-hiërarchisch georganiseerd, maar ook niet zelf-georganiseerd. De belangrijkste conclusie van de coach was duidelijk: je moet hoe dan ook iets. Je moet weg van die ‘middle of the road’ waar je nu staat.’

H: ‘Een van de redenen om voor zelfsturing te kiezen is dat dit de afhankelijkheid van bedrijven van functies en rollen binnen de organisatie vermindert. Het is een organisch bedrijfsmodel, waarin je veel minder afhankelijk bent van menselijke schakels.’

J: ‘We hebben onze mensen de vraag voorgelegd: willen jullie die stap maken of is er een zwaarwegend bezwaar om het niet te doen? Schaadt het de organisatie? Nee? Dan gaan we het doen!’

Hoe groot was de impact van deze beslissing?

J: ‘Technisch is het niet heel ingewikkeld. De uitdaging ligt bij het gedrag dat je van mensen vraagt. Dat duurt jaren. De impact is groot. We bootsen veel meer het persoonlijke leven na. Het leven dat je leidt als je niet aan het werk bent. Dit is hoe het is om mens te zijn. Wat ik daarmee bedoel is: elk mens kan ongeveer evenveel aan. Van jongs af aan hebben we geleerd dat er mensen boven je en onder je staan. We groeien op in hiërarchische structuren. Daar zijn we zo in gaan geloven dat we ook echt denken dat een manager tot meer in staat is dan jij. Dat is een illusie, want iedereen is evenveel waard. Die warsheid voor hiërarchie delen Hessel en ik volledig. Wij zijn niet meer dan een ander.’

H: ‘Dat is vanaf dag één zo. Vanaf dag één voelen wij ons zo veel mogelijk een medewerker. We willen helemaal geen ‘hogere’ positie hebben. Doe ff normaal, haha.’

De nieuwe generatie klopt stevig op de deur. Een generatie met een ander wereldbeeld. Zelfsturing lijkt een organisatorische stroming die hier goed op aansluit. 

J: ‘Ik heb, net als Hessel, vrij progressieve denkbeelden over de maatschappij, maar ook over hoe bedrijven georganiseerd zijn en wat er moet veranderen. Dit haakt ook echt aan op de nieuwe generatie. Wat wij heel normaal vonden, is nu niet meer normaal - of in elk geval anders.’

H: ‘We hebben een grote uitdaging. Als bedrijf, als maatschappij. Tot je klaar met school bent, word je verplicht om in de pas te lopen. Pas na je opleiding krijg je de ruimte om jezelf te ontdekken. Voor heel veel mensen is dat een waanzinnig lastige verandering in denken en doen. Vaak zie je dat zij dan ook terugvallen op vroeger. Even vragen naar akkoord en vooral niet zelf beslissingen nemen.’

J: ‘Als mensen niet aan het werk zijn, zijn ze hun leven aan het leiden. Ze hebben allerlei verantwoordelijkheden. Gaan op zoek naar een eigen woning, sluiten verzekeringen af, goed voor zichzelf en voor hun kinderen zorgen. Een en al verantwoordelijkheid. Tot het moment dat ze weer aan het werk zijn. ‘Nou, wat moet ik vandaag doen?’. Als je erover nadenkt, is het echt heel bijzonder.’

H: ‘Honderden jaren geleden hebben een paar mensen bedacht dat deze manier van het inrichten van bedrijf efficiënt is. Inmiddels kunnen we wel stellen dat die visie zo ver afstaat van het ‘normale leven’, van de natuur. De uitdaging waar wij voor staan, is dat je dit model alleen kunt veranderen als je ‘de macht’ inlevert. Dat is waanzinnig moeilijk.’

J: ‘Maar wij hebben gezegd: geen probleem, doen we. Die laag is weg. We faciliteren mensen om krachtiger te worden. De persoonlijke ontwikkeling van onze mensen, ervoor zorgen dat zij in staat zijn om deze manier van werken aankunnen en krachtige individuen worden, dat is een machtig proces.’

Hoe draagt de ontwikkeling van Synetic bij aan de klantervaring? Welke voordelen ervaren klanten van de zelfsturende teams?

J: ‘Klanten zitten extreem dicht op de daadkracht en kennis van de specialisten. Een klant hóórt bij een van de marktgerichte teams.’

H: ‘Onze teams hebben de wendbaarheid van een klein bedrijf in de infrastructuur van een groot bedrijf. Autonome teams in een zelfsturend collectief. ‘Geloven we er genoeg in om het te proberen? Ja? Dan doen we het.’ Gas erop. Durven. Zo nemen we beslissingen. Geloof in de kracht van het individu en geef mensen de ruimte. Dat maakt je wendbaar.’

J: ‘Uiteindelijk geloven wij in een organisch model dat de kracht bij de medewerkers legt en in staat is om vanuit die kracht te groeien. Want begrijp me niet verkeerd: we willen wel gewoon groeien met dit bedrijf. We willen in staat zijn om meer te doen. Meer teams samenstellen, grotere klanten bedienen en nog meer impact maken door het implementeren van dit groeimodel. Het belangrijkste is, dat onze mensen dit ook willen.’